海尔品牌一个上升的企业,赋予不同的高度

海尔品牌简介

海尔集团是一家全球领先的美好生活解决方案服务商，旗下白色家电业务连续九年蝉联全球白色家电第一品牌（Euromonitor数据）。在互联网和物联网时代，海尔从传统制造企业转型为共创共赢的物联网社群生态，引领全球企业率先引爆物联网经济。公司创始人张瑞敏先生任董事局主席、首席执行官。

公司创立于年12月26日。在张瑞敏时代企业管理思想和经营哲学指引下，海尔集团顺应时代发展潮流，连续实施战略转型，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略阶段，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为物联网时代引领的生态型企业。年，海尔集团实现全球营业额亿元，全球利税总额首次突破亿。在全球拥有10大研发中心、24个工业园、个制造工厂、66个营销中心。

海尔企业文化

海尔创业于年，成长在改革开放的时代浪潮中。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

海尔发展历程

海尔发展了34年来，对外的整个品牌形象分为一个族群。很多品牌形象都是海尔旗下的全资子公司。

海尔斐雪派克

第一个海尔旗下牌子叫斐雪派克，它定位于市场上奢侈级的家电品牌。前身是新西兰的国宝级家电品牌被海尔全资收购。在国内一线城市里面已经有这样的产品出现。斐雪派克品牌的燃气灶和吸油烟机，一套标准市场定价36万元。

海尔AQUA

第二个海尔旗下品牌AQUA。这个品牌在东南亚和日本市场的洗护产业占据市场排名第一。目前在大陆市场很少见，主要是布局东南亚和日本市场，之前三洋旗下的子品牌，也被海尔全资收购回来。

海尔品牌GE家电

第三个海尔旗下品牌是年用55亿美元全资收购的百年美洲企业，GE旗下的GE家电产业板块。目前在国内市场上已经出现GE的家电产品，标准定位于中高端，准确来说是深入到高端工业类型的家电品牌。GE的一台冰箱大概是17万，GE目前在美洲的市场份额将近20%。

海尔品牌LEADER

第四个海尔旗下品牌叫做LEADER，统帅品牌。是互联网面向年轻族群的互联网定制家电品牌。在国内市场比较常见，统帅品牌是海尔原创的子品牌。

海尔品牌卡萨帝

第五个海尔旗下品牌——卡萨帝，意大利语叫做家的艺术，是海尔原创于欧洲研发中心的一个自由品牌。在1万块钱以上的大家电里，以卡萨帝为主和海尔联动，占了市场份额将近30%。卡萨帝的份额在高端品牌大家电里排名行业第一。

海尔旗下品牌是日日顺

第六个海尔旗下品牌是日日顺，在街上能够看到的日日顺乐家、日日顺快递箱、日日顺物流、日日顺销售中心，它是一个面向社群的服务品牌。也是海尔旗下的一个子品牌。现在海尔的面容实际上是六个产品解决方案加一个核心服务品牌。

年将会加入一个新的品牌阵营，意大利的家电品牌candy。海尔目前已经完成了对candy的全资收购。海尔在进行小微化的转型过程当中，除了这七块解决方案的平台之外，还有很多小的其他产业的品牌，比较常见的雷神笔记本，小帅影院，有住网，类电商平台顺逛，也是海尔旗下的子品牌。海尔目前是八块主力品牌和若干个在行业内有特点创新的小品牌在酝酿诞生。这就是现在海尔的整体形象。

海尔品牌经典故事：

年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是台、0台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。

海尔经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”

年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

海尔经典故事三：在美国建厂

年，张瑞敏决定投资0万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险；但是不到美国建厂是否就没有风险？！”海尔人要在风险中抓机遇。

当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

海尔经典故事四：砸仓库

年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

海尔集团张瑞敏

张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

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